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Article Repreneuriat en transformation alimentaire : défis, tabous et ressources pour assurer la relève
Ce phénomène pourrait avoir des répercussions importantes sur la santé économique du Québec, notamment en entraînant la perte d’emplois ou de savoir-faire ainsi que la fragilisation des chaînes d’approvisionnement et des régions.
Portrait de l’entrepreneuriat agroalimentaire
En 2024, on dénombrait 587 entreprises agroalimentaires en Montérégie, générant environ 2,2 milliards de dollars sur son territoire, soit 25 % du produit intérieur brut du secteur bioalimentaire du Québec. Bien que la région accueille de très grandes entreprises agroalimentaires, la majorité de celles-ci employaient 10 personnes ou moins. On estime que 195 entreprises étaient détenues par un seul propriétaire.
Le repreneuriat représente un défi dans tous les secteurs d’activité, et la transformation alimentaire ne fait pas exception, un domaine où les marges sont serrées, les normes strictes et les investissements technologiques incontournables.
Dans ce contexte, il est important de réfléchir à l’incidence de la fermeture des plus petites entreprises en l’absence d’un repreneur.
L’âge des repreneurs, un enjeu à double face
L’Étude nationale du repreneuriat et des transferts d’entreprise au Québec indique que plusieurs dirigeants approchent de la retraite. Elle souligne que 34,9 % des repreneurs du secteur manufacturier, y compris la transformation alimentaire, ont 55 ans ou plus et que cette tendance est en hausse… Les repreneurs potentiels se situent donc majoritairement dans la tranche des 40 à 60 ans. Ce n’est pas forcément un problème, puisque le repreneur plus âgé dispose souvent d’une expertise, d’une capacité financière et d’une crédibilité auprès des banques, des facteurs susceptibles de favoriser la continuité de l’entreprise. Le défi réside plutôt dans la durée de cette seconde carrière : le repreneur pourrait alors exploiter l’entreprise pendant 5 à 10 ans, avant de la transférer à nouveau.
Pour les jeunes repreneurs, âge rime souvent avec contraintes financières. Accès limité au capital, garanties insuffisantes, exigences bancaires élevées : le montage financier devient un véritable parcours d’obstacles. L’énergie et la volonté ne suffisent pas lorsque la structure de financement vacille dès le départ.
Pour les repreneurs, cela signifie souvent contracter une dette élevée pour acquérir des équipements parfois vieillissants, mais vendus à leur prix actuel. À cela s’ajoutent les investissements nécessaires pour les moderniser. Le repreneur se retrouve ainsi doublement endetté, pour l’achat initial et pour les travaux de mise à niveau, ce qui peut fragiliser la planification à long terme. Il en découle une distorsion importante entre la valeur économique réelle de l’entreprise et sa valeur marchande.
Pour faciliter le transfert de nos entreprises agroalimentaires régionales, une analyse financière rigoureuse ainsi qu’une meilleure préparation des transferts sont essentielles. La relève est présente. Encore faut-il lui offrir un cadre financier réaliste et une vision lucide de la valeur des entreprises.
Ce qui freine les transferts
Les publicités télévisées, les chroniques économiques d’experts ou les études publiées montrent que le repreneuriat est un sujet incontournable. Pourtant, malgré cette visibilité, les cédants demeurent souvent silencieux. Comment expliquer cette réticence à en discuter ouvertement?
La crainte de perdre la confiance des clients de l’entreprise
Un changement de propriétaire peut mener les clients à se tourner vers d’autres fournisseurs pour assurer la stabilité. Dans la transformation alimentaire, les relations d’affaires reposent souvent sur la stabilité, l’historique et le lien de confiance.
Le départ des employés
Pour les petites entreprises, souvent composées de moins de dix personnes, les cédants appréhendent l’incertitude et les départs que l’annonce d’un transfert provoque, surtout dans un contexte de rareté de main-d’œuvre.
La peur des réactions de la famille
L’idée que l’entreprise puisse être vendue à un tiers peut susciter des tensions. Certains propriétaires craignent d’être jugés, comme s’ils « abandonnaient » un héritage familial, même quand la relève interne n’existe pas.
La difficulté de se détacher émotionnellement
Pour plusieurs fondateurs, leur PME est un projet de vie et un bien personnel. L’idée de la céder à quelqu’un qui y apportera d’importants changements crée une résistance émotionnelle.
Ainsi, entre la peur de décevoir, la crainte de perdre des partenaires clés, la réticence à laisser aller et le profond attachement personnel à l’entreprise, plusieurs propriétaires repoussent le moment de parler du transfert, parfois jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Outils, formations et accompagnement
Pour les cédants et les repreneurs, plusieurs ressources sont offertes à chaque étape du processus, par exemple :
Municipalités régionales de comté : accompagnent les PME de proximité dans leurs premières démarches à l’aide de conseillers spécialisés, en offrant une approche humaine et locale.
Les banques et les experts indépendants (fiscalistes, évaluateurs, notaires, avocats) sont également des ressources indispensables lors d’une transaction.
Un transfert réussi
Gardez en tête que la réussite d’un transfert repose sur quelques principes fondamentaux : la planification, la transparence, la souplesse et l’innovation.
Idéalement, amorcez la démarche de cinq à dix ans avant votre retraite et mettez rapidement à contribution votre famille, vos employés ainsi que vos partenaires. Demeurez ouverts aux différentes façons de réaliser le transfert et accordez une place importante à l’innovation.
En résumé, se préparer tôt, communiquer clairement, faire preuve de flexibilité et repenser le financement sont les piliers d’un repreneuriat durable et réussi.