Gérer sainement les finances d’une PME

En tant qu’entrepreneur ou entrepreneuse, il est important de se concentrer sur la vigueur financière de son entreprise. Avoir une bonne connaissance de la situation financière de votre entreprise permet de déceler les problèmes et d’y remédier en prenant des décisions éclairées.

Pour maximiser ses chances de réussite, il est nécessaire de s’approprier les concepts de gestion financière.

La gestion des liquidités vise à suivre les entrées et les sorties de fonds de l’entreprise en lien avec ses activités :

• Les encaissements (ventes);
• Les décaissements (achats, salaires, loyers, frais financiers).

Cette pratique de gestion à court terme permet aux entreprises de respecter leur planification financière et d’éviter de se retrouver avec un manque de liquidités. Elle permet entre autres à l’entreprise :

• de gérer ses risques financiers;
• d’honorer ses engagements financiers;
• d’avoir les liquidités nécessaires pour soutenir ses activités quotidiennes;
• d’assurer sa stabilité financière et sa rentabilité.

Le budget de caisse est l’outil de gestion approprié pour gérer la trésorerie. Cet outil permet à l’entreprise :

• de savoir si ses activités génèrent des liquidités, ou si elle doit recourir aux emprunts ou à la marge de crédit;
• de déterminer à quel moment elle aura un manque de liquidités afin de prendre des précautions et de prévoir le financement nécessaire;
• de planifier les entrées et les sorties de fonds, et ainsi s’assurer de recevoir les paiements de ses clients avant d’entreprendre un projet.

Pour mieux gérer ses liquidités, l’entreprise peut :

• retarder le paiement de ses fournisseurs;
• placer à court terme ses surplus de liquidités;
• accélérer le recouvrement de ses comptes clients;
• réduire ses stocks.

Les comptes clients (ou comptes débiteurs) correspondent aux créances qui résultent de la vente de marchandises ou de la prestation de services à des tiers. Plus court est le délai de paiement des comptes clients, meilleure est la gestion des fonds investis dans ces comptes.

Une entreprise a deux choix quant à sa politique de crédit :

• Adopter une politique de crédit libérale, qui augmente le nombre de comptes clients, mais augmente aussi ses coûts de financement et ses risques de mauvaises créances.
• Adopter une politique de crédit restrictive, qui diminue le nombre de comptes clients et les risques associés, mais également sa quantité de ventes.

Une entreprise qui doit recouvrer ses créances peut utiliser la méthode de l’affacturage, qui consiste à faire affaire avec une société d’affacturage tierce, laquelle lui achète ses comptes clients et lui remet le montant de la vente en exigeant une commission sur leur valeur.

Pour accélérer les encaissements de ses comptes clients, les outils suivants peuvent être utilisés :

Politique de recouvrement

Se doter d’une politique de recouvrement permet à l’entreprise d’établir des directives et des procédures qui permettent d’uniformiser et de définir les modalités d’escalade pour le traitement des paiements impayés.

Échange de données informatisées

La numérisation des processus de facturation, par exemple, permet d’assurer une rétroaction rapide avec ses clients à la suite d’une transaction.

Transfert électronique des fonds

Autoriser le paiement des factures de ses clients par voie électronique facilite notamment le paiement rapide des sommes dues et permet de réduire l’attente liée à la réception de la paperasse.

Les comptes fournisseurs (ou comptes créditeurs) correspondent aux dettes qui résultent de l’achat de marchandises ou du recours à des services provenant des tiers. Ces comptes constituent, pour plusieurs entreprises, la principale source de crédit à court terme.

Il est important, pour l’entreprise, de mesurer sa capacité à supporter sa dette, et ce, à court et à long terme.

Pour mesurer sa capacité à supporter la dette à court terme, l’entreprise doit calculer :

• Son ratio de liquidité générale (ou ratio du fonds de roulement), en déterminant si elle a la capacité de payer ses dettes, en moins d’un an, à l’aide de ses actifs à court terme (ex. : encaisse, stocks, compte client, etc.). 
  
  La formule suivante permet de calculer le ratio de liquidité générale :
  Ratio de liquidité générale = (actif à court terme/passif à court terme).
   
• Son ratio de liquidité relative, en déterminant si elle est en mesure de payer ses dettes avec ses liquidités courantes, sans vendre ses stocks.
  
  La formule suivante permet de calculer le ratio de liquidité relative :
  Ratio de liquidité relative = ([actif à court terme – stocks]/passif à court terme).

Afin d’optimiser la gestion des comptes fournisseurs, l’entreprise peut :

• profiter des possibilités d’escompte;
• signer des ententes avec les fournisseurs;
• utiliser le crédit commercial.

Il est aussi important de trouver le juste milieu, pour l’entreprise, dans le délai de paiement de ses fournisseurs :

• Une entreprise qui paie ses fournisseurs dans un délai trop court renonce généralement à du financement gratuit ou à des possibilités d’escomptes.
• À l’inverse, une entreprise qui prend trop de temps à payer ses fournisseurs peut nuire à sa réputation et risquer de perdre ses fournisseurs, ce qui, ultimement, affectera négativement ses propres ventes.

Les éléments à analyser pour les comptes fournisseurs sont les suivants :

• Choix du fournisseur;
• Politique d’approvisionnement;
• Paiement des factures;
• Évaluation de la gestion des comptes fournisseurs.

La gestion des stocks efficace devrait avoir pour objectif d’augmenter la rentabilité de l’entreprise :

• en diminuant les coûts et en livrant les commandes rapidement;
• en répondant efficacement aux demandes des clients;
• en réalisant des économies d’échelle;
• en liquidant les produits vieillissants de façon optimale;
• en profitant des occasions opportunes (ex. : optimisation des rabais des fournisseurs);
• en libérant des liquidités.

Des stocks trop élevés entraînent :

• un coût d’entreposage élevé;
• des problèmes de liquidités et de financement (intérêts sur le prêt de la marge de crédit);
• un risque de détérioration et de désuétude des produits;
• un profit net réduit.

À l’inverse, des stocks insuffisants entraînent :

• un risque de rupture de stock (frais de commande élevés);
• des délais de livraison;
• une perturbation des activités (heures supplémentaires).

Plusieurs méthodes de gestion des stocks peuvent être utilisées en fonction des besoins de votre entreprise. Pour en savoir plus sur celles-ci, consulter la page Gérer les stocks et le réapprovisionnement.

Une entreprise doit déterminer le niveau de croissance des ventes qu’elle peut se permettre sans mettre en péril sa situation financière, en se basant sur sa croissance soutenable.

La croissance soutenable correspond au pourcentage annuel des ventes que peut se permettre une entreprise compte tenu de sa situation et de ses politiques financières, afin de préserver les possibilités de croissance future.

Si la croissance soutenable est supérieure à la croissance anticipée, l’entreprise possède un surplus de liquidité. Ce surplus lui offre alors :

• la possibilité d’une plus grande croissance;
• des occasions d’investissement (projet, équipement ou matériel nouveaux).

Si la croissance soutenable est moindre que la croissance anticipée, l’entreprise a alors des problèmes de financement, qui provoquent :

• une pression sur ses liquidités;
• une augmentation de sa dette à court terme.

Étapes de la gestion de la croissance

Lorsqu’une entreprise est prête pour la croissance, c’est-à-dire lorsqu’elle démontre son désir de développer ses affaires, qu’elle a en poste des gestionnaires compétents et que les tâches sont bien réparties au sein des équipes, elle doit passer à l’étape de planification. À cette étape, il faut :

• émettre des hypothèses pour déterminer la croissance soutenable;
• évaluer, avec rigueur, les possibilités de croissance (ratio coûts-bénéfices).

Une fois que les possibilités de croissances ont été définies, il est nécessaire de définir sa stratégie pour y arriver en tenant compte du marché. Par exemple, la stratégie de croissance pourrait passer par :

• le choix d’une structure de capital appropriée;
• l’appropriation d’une plus grande part de marché;
• le développement de nouveaux marchés;
• l’acquisition d’une autre entreprise.

Finalement, il faudra établir comment financer sa stratégie de croissance et augmenter ses liquidités. Selon le type de dépense qui sera engendré, il faudra choisir le type de financement approprié.

Des programmes de financement québécois pourraient correspondre à votre stratégie de croissance.

Le processus budgétaire est un ensemble de prévisions financières faites de façon structurée pour une période limitée. Il permet globalement de savoir combien d’argent est reçu, dépensé et épargné. Il a également pour objectif :

• de planifier ses opérations grâce aux ressources disponibles et à leur utilisation efficace;
• de contrôler ses finances par la définition des causes des écarts et des rétroactions obtenues;
• de coordonner le travail de toutes les unités administratives en alignant les pratiques et en assurant leur complémentarité;
• de communiquer les buts et les stratégies à tous les niveaux hiérarchiques et de partager les expertises de chacun;
• de motiver à atteindre les objectifs de l’entreprise en prévoyant des ressources pour les incitatifs directs ou indirects destinés aux employés, par exemple :
  • des primes sur les salaires,
  • des avantages liés à la performance,
  • des formations,
  • des activités de reconnaissance.

Le processus budgétaire permet à l’entreprise :

• d’établir son budget;
• de définir les indicateurs de performance;
• de mesurer ses résultats réels;
• de déterminer s’il y a des écarts;
• de communiquer l’information sur les décisions relativement à son analyse, par exemple pour rechercher les causes des écarts et préciser les mesures correctives appropriées.

À noter qu’un budget est une forme d’engagement qui doit être respecté par l’ensemble de l’organisation.

Le processus budgétaire est composé des étapes suivantes :

• La définition globale des buts de l’entreprise;
• La préparation d’une première ébauche du budget par service;
• La première évaluation du budget;
• L’élaboration détaillée du budget;
• La négociation pour dénouer les enjeux potentiels;
• L’approbation et la distribution du budget final.

Faciliter le processus budgétaire et faire le suivi

Afin de diminuer les difficultés liées au processus budgétaire, il est recommandé :

• de prévoir, au budget, une réserve pour les imprévus;
• de formuler des hypothèses réalistes et atteignables;
• de bien expliquer les compressions pour avoir la coopération des dirigeants.

Le suivi budgétaire doit faire l’objet :

• d’analyses mensuelles;
• de rétroaction;
• du suivi des projets d’investissement.

Le coût de revient est une évaluation détaillée de tous les coûts prévus ou assumés dans la fabrication d’un produit ou la prestation d’un service. Il vous amènera notamment à recentrer vos activités vers les produits ou les services les plus rentables.

L’estimation du coût de revient est un outil de gestion stratégique qui peut faciliter la prise de décision pour un gestionnaire, surtout en ce qui a trait à l’établissement du prix de vente et à la maîtrise des marges de l’entreprise.

Dans le coût de revient, on calcule les éléments décrits ci-dessous.

Les coûts directs :

• Matières premières;
• Main-d’œuvre directe;
• Emballage et fournitures directes.

Les coûts indirects :

• Main-d’œuvre indirecte;
• Amortissement;
• Frais administratifs et financiers;
• Loyer et assurances;
• Machinerie;
• Entreposage.

Certains de ces coûts sont variables, comme les coûts de matières premières, de commissions et de frais de livraison, tandis que d’autres sont fixes, comme le loyer, la machinerie, les salaires et l’entreposage.

Les trois principales méthodes

Contribution marginale

C’est la différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des coûts variables attribuables à un produit ou à un service. Cette méthode permet de s’attarder à la rentabilité sans tenir compte des coûts fixes.

Il s’agit d’une méthode simple pour prendre des décisions à court terme en fonction du comportement variable des coûts, et est utile notamment pour les entreprises des secteurs manufacturiers ou des détaillants qui ont une structure simple de frais fixe.

Coût complet

Cette méthode vise à répartir les frais fixes entre certains produits ou services, et à les additionner aux frais de fabrication variables de ceux-ci dans le calcul de leur coût de revient. Elle peut utiliser une ou plusieurs bases de répartition en fonction des besoins de l’entreprise.

Cette méthode est utile à la prise de décision à long terme en vue de s’assurer que le coût de revient couvre l’ensemble des dépenses, et que l’entreprise est viable dans le temps. Elle s’applique surtout dans les entreprises des secteurs manufacturiers qui ont des produits et procédés de fabrication homogènes.

Coût par activité (CPA)

Cette méthode vise à répartir les coûts indirects entre les objets de ceux-ci (produits ou services) en analysant chaque activité selon les coûts qu’elle occasionne. Elle est un peu plus complexe, mais elle permet d’éliminer la distorsion dans la distribution des coûts pour avoir une meilleure idée de la rentabilité réelle de chaque activité.

Cette méthode est employée autant dans les entreprises des secteurs manufacturiers que dans celles des secteurs de services. Elle est surtout utile lorsque l’entreprise a une complexité qui amène des facteurs de distorsion. Cela peut être le cas, par exemple, lorsqu’une entreprise fabrique une vaste gamme de produits.

Le système de contrôle interne est l’ensemble des lignes directrices, des mécanismes de contrôle et de la structure administrative mis en place en vue d’assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l’entreprise. Il a pour objectifs :

• le maintien de systèmes de contrôle fiables;
• la préservation du patrimoine;
• l’optimisation des ressources;
• la prévention et la détection des erreurs et des fraudes;
• l’amélioration de la performance.

Pour être efficace, le contrôle interne doit concerner toutes les personnes de l’entreprise. Il doit également :

• bien formaliser les procédures;
• bien séparer les fonctions des différents intervenants;
• garder la direction impliquée dans l’administration et la comptabilité.

Voici quelques exemples de méthodes pour un contrôle efficace :

Ventes

S’assurer que l’autorisation de crédit est obtenue avant de démarrer la production.

Faire analyser un dossier de mauvaise créance par une personne responsable.

Achats

Faire autoriser toute dépense non budgétée.

Faire préalablement autoriser tout paiement par une personne responsable qui signera ensuite le chèque.

Salaires

Si la paie est produite à l’extérieur, désigner une personne qui sera responsable :

• du contrôle rigoureux des communications;
• de la conciliation des résultats.

Stocks

Effectuer une comparaison entre l’inventaire physique et le registre permanent.

Remiser les marchandises dans des endroits convenables, sécuritaires et contrôlés.

Avant d’entamer la recherche de financement, il faut déterminer les besoins de l’entreprise. Par exemple, l’entreprise pourrait vouloir pallier :

• des problèmes de liquidités récurrents et de gestion du fonds de roulement;
• une marge de profit inadéquate ou des pertes;
• des difficultés à trouver un financement externe;
• difficultés à gérer sa dette.

Il peut s’agir de besoins à court terme ou à long terme.

Exemples de besoins à court terme :

• Financement du fonds de roulement;
• Assurance de créances;
• Crédit documentaire.

Exemples de besoins à long terme :

• Développement des marchés;
• Financement des investissements en innovation technologique;
• Financement d’actifs intangibles;
• Financement des immobilisations corporelles;
• Financement de la croissance.

Selon les besoins identifiés, différentes sources de financement peuvent être considérées, chaque source ayant leurs spécialités :

• Aide du gouvernement
  • Subventions et aides financières
  • Prêts à terme
  • Garanties de prêts
  • Crédits d’impôt
• Banques
  • Prêts hypothécaires
  • Crédits-bails
  • Cartes de crédit
  • Marges de crédit
  • Emprunts bancaires
• Sociétés de financement spécialisées
  • Prêts à terme
  • Location-acquisition
  • Contrats de vente

Autrement, l’entreprise pourrait obtenir du financement par capital, provenant de différentes sources :

Capital de proximité

Le capital de proximité est composé de fonds investis par la famille et les amis des propriétaires de l’entreprise.

Investisseurs privés

Des fonds peuvent être investis dans l’entreprise par des investisseurs privés, communément appelés « investisseurs providentiels ».

Capital de risque

Le capital de risque est un type de financement pour les nouvelles entreprises qui présentent un risque élevé. Il provient généralement d’investisseurs, en échange d’une participation à la gestion de l’entreprise.

Bourse

L’entrée en bourse de l’entreprise permet la collecte de fonds issus de la vente de parts. Toutefois, cette méthode engendre aussi le risque de perdre le contrôle de son entreprise.

La mise en place et l’application d’une politique d’investissement permettent aux dirigeants de maximiser la valeur de leur entreprise en sélectionnant les projets qui sont créateurs de richesse.

Les décisions d’investissements (ex. : acquisition d’entreprise, implantation d’un nouveau système d’information, développement d’un nouveau marché, etc.) devraient ainsi se baser sur une analyse de la rentabilité des projets et être appuyées par un dossier d’affaires (business case). Cet outil de gestion permet de détailler et d’évaluer, entre autres :

• les objectifs du projet;
• les coûts d’investissement et les ressources nécessaires;
• les bénéfices et les risques du projet.

N’importe quelle personne dans l’organisation peut soumettre un dossier de décision lorsqu’elle a une idée ou une suggestion d’amélioration. L’idée ou le projet peut avoir une portée limitée à échelle locale dans un service, ou, inversement, toucher l’ensemble de l’entreprise. Lorsque tous les projets font l’objet de dossier de décision, il devient plus simple, pour les décideurs, de comparer les projets et de prioriser ceux qui sont les plus rentables pour l’entreprise.

Le tableau de bord représente un outil de contrôle, d’optimisation et de gestion de la performance. Il permet aux dirigeants et dirigeantes d’entreprises de surveiller les écarts de performance par rapport aux objectifs fixés à l’aide d’un ensemble d’indicateurs.

Un tableau de bord efficace :

• fixe des objectifs stratégiques qui traduisent la stratégie de l’entreprise;
• est mis à jour régulièrement pour s’adapter aux changements dans l’entreprise et sur le marché;
• utilise une représentation visuelle des cibles pour faciliter la lecture de la situation.

Suivi des objectifs

Voici des exemples d’axes et d’objectifs stratégiques qui peuvent être intégrés à un tableau de bord :

• Performance financière
  • Amélioration de la rentabilité
  • Amélioration de la productivité
• Processus internes
  • Amélioration de la qualité du traitement des commandes
  • Qualité du service après-vente
• Clients
  • Amélioration de la fidélité du client
  • Parts de marché
• Croissance et développement
  • Amélioration des compétences du personnel
  • Capacités des systèmes d’information

Indicateurs de performance

Voici des exemples d’indicateurs de performance qui peuvent être mesurés dans le tableau de bord :

• Performance financière
  • Cycle d’exploitation
  • Marge brute
  • Croissance des ventes
• Clients
  • Indice de satisfaction du client
  • Parts de segments de marché
  • Chiffre d’affaires moyen par client
• Processus internes
  • Nombre de tâches informatisées
  • Production par employé
  • Coût de revient
• Croissance et développement
  • Pourcentage des ventes attribuables aux nouveaux produits
  • Investissement en recherche et développement
  • Sommes investies dans la formation

Les signes de redressement permettent de déceler et d’analyser les problèmes qui causent la situation précaire de l’entreprise et de trouver des solutions. Les identifier permet de corriger la situation et, ainsi, de maximiser les chances de réussite de l’entreprise.

Les signes avant-coureurs d’une entreprise en difficulté sont généralement les suivants :

• Résultats déficitaires à répétition;
• Perte de gros clients;
• Augmentation de la dette envers les fournisseurs;
• Retard et augmentation des coûts dans la production;
• Croissance rapide du volume d’affaires;
• Manque de liquidités.

Deux facteurs clés permettent de déterminer la santé financière d’une entreprise : ses liquidités et sa rentabilité. La combinaison de ces deux facteurs permet de placer l’entreprise dans l’un des quatre scénarios suivants :

• L’entreprise qui possède des liquidités et qui est rentable est stable financièrement.
• L’entreprise qui possède des liquidités, mais qui n’est pas rentable, peut survivre à court terme, mais doit redresser ses finances pour éviter éventuellement une fermeture.
• L’entreprise qui a peu ou pas de liquidités, mais qui est rentable est dans une situation de paradoxe apparent, qui témoigne probablement d’une mauvaise gestion financière qui nécessite un redressement.
• L’entreprise qui a peu ou pas de liquidité et qui n’est pas rentable est dans une situation de crise majeure qui annoncent une faillite imminente.

Redressement financier

Lorsqu’une entreprise n’est pas stable financièrement, elle doit alors envisager un processus de redressement. Ce processus s’effectue en quatre phases :

• Réaliser un diagnostic financier et opérationnel.
• Constituer un comité de gestion de crise.
• Élaborer un plan de redressement.
• Mettre en œuvre le plan et en effectuer le suivi.

Le plan de redressement peut contenir plusieurs stratégies en fonction des difficultés de l’entreprise. Voici quelques exemples de stratégies à envisager pour un plan de redressement financier :

• Redressement financier
  • Réduire les coûts financiers.
  • Diminuer les besoins de fonds de roulement.
  • Redresser le ratio d’endettement.
• Redressement opérationnel
  • Améliorer la rentabilité.
  • Améliorer la liquidité des flux de trésorerie.
• Changement du modèle d’affaires
  • Effectuer un repositionnement stratégique

Faillite

Une entreprise en difficulté financière peut se placer sous la protection de la Loi sur la faillite et l’insolvabilité, laquelle lui conférera quelques avantages :

• Elle conservera la même entité d’affaires.
• Elle pourra résilier des baux commerciaux.
• Elle pourra obtenir un délai suffisant pour réaliser un plan de redressement ou une analyse de rentabilité.
• Les procédures des créanciers seront suspendues.