L’amélioration continue est un mode de gestion favorisant l’adoption d’améliorations graduelles qui s’inscrivent dans une recherche quotidienne d’efficacité et de progrès, le tout en faisant appel à la créativité de tous les acteurs de l’organisation. Ce mode de gestion :
- vise une progression constante et régulière;
- implique un changement de culture basé sur le développement des compétences en résolution de problèmes.
Certains facteurs de réussite sont à prendre en considération pour adopter le modèle d’amélioration continue avec succès.
Impliquer la haute direction
Afin d’établir un milieu propice aux changements, les membres de la haute direction de l’organisation doivent s’engager personnellement dans le processus :
- en donnant l’exemple;
- en démontrant l’importance d’améliorer continuellement les façons de faire;
- en fournissant des moyens adéquats (temps, argent et soutien);
- en étant ouverts aux idées et aux initiatives proposées.
Structurer la démarche d’amélioration continue
Adopter le modèle d’amélioration continue permet à une entreprise de se structurer et de créer un environnement favorable au perfectionnement. Ce modèle se compose de six éléments :
- La vision (objectifs stratégiques), qui assure que chaque action est justifiée et contribue à atteindre le résultat final attendu.
- L’organisation, qui considère les employés et les employées à leur juste valeur et leur permet de se développer.
- Le programme d’amélioration, qui détermine et priorise les actions (innovation, atelier kaizen, méthode 5S, méthode SMED ou autres, suggestions d’amélioration mineure, etc.).
- La formation, qui permet de réaliser les actions.
- Le suivi de la progression à l’aide d’indicateurs de performance (clients, résultats et processus).
- La reconnaissance du travail accompli par les membres du personnel.
Schéma du modèle d’amélioration continue
Instaurer et suivre des indicateurs de performance
Il ne peut y avoir d’amélioration durable sans phase de stabilisation des modes de fonctionnement. C’est pourquoi il est important d’instaurer des standards (productivité, temps, qualité, méthodes et performance), ainsi qu’un mécanisme de mesure afin de comparer et d’évaluer les écarts (problèmes) entre les standards (objectifs) et les données réelles mesurées.
Valoriser l’expertise du personnel
Dans une organisation qui vise à s’améliorer, les employés et les employées, considérés comme des personnes expertes de leur travail, sont les mieux placés pour proposer des améliorations. Par conséquent, les mécanismes en place doivent permettre aux équipes de définir et de proposer facilement leurs idées d’amélioration.
Certains rôles seront clés dans l’adoption du modèle d’amélioration continue.
Responsable de l’amélioration continue
La mise en œuvre d’une telle stratégie s’appuie généralement sur la nomination, si possible à l’interne, d’une personne qui assure la coordination de l’amélioration continue. Cette personne :
- a comme priorité l’amélioration au sein de l’organisation;
- soutient les équipes de travail et les gestionnaires;
- incarne le comportement à adopter;
- guide le personnel dans l’expérimentation des bienfaits d’un changement de comportement;
- coordonne les activités d’amélioration continue.
Supervision de premier niveau
Dans une démarche d’amélioration continue, le rôle de toutes les personnes qui supervisent une équipe (chefs d’équipe, contremaîtres, etc.) est appelé à changer. Plutôt que de diriger et de contrôler les membres de leur équipe de travail, elles devront :
- les aider à développer leurs compétences;
- les soutenir pour résoudre des problèmes;
- leur offrir de l’accompagnement et de la formation;
- encourager leurs initiatives.
Le but est de rendre autonomes les personnes responsables des opérations dans la prise de décisions quant aux solutions à adopter pour résoudre les problèmes concernant leur travail. L’accompagnement des personnes responsables de la supervision de premier niveau est donc essentiel pour assurer le succès de la démarche d’amélioration continue.
Mettre en œuvre la démarche d’amélioration continue
Dans toute démarche d’amélioration continue, deux types d’actions sont nécessaires :
- Des actions de standardisation pour rechercher la stabilité.
- Des actions d’amélioration pour atteindre une cible de performance supérieure.
Pour chaque action, il faut planifier, réaliser, vérifier et agir (PRVA) Lire le contenu de la note numéro 1 :
- Planifier
On définit ce que l’on va faire. - Réaliser
On fait ce qui a été défini. - Vérifier
On vérifie que les résultats correspondent bien à ce qui était prévu. - Agir
On corrige et on prend les décisions qui s’imposent.
Ces actions s’effectuent dans une démarche itérative, amenant l’organisation à continuellement s’améliorer.
Schéma d'une démarche itérative
Analyser les causes d’un problème et trouver des solutions
Pour mieux comprendre et corriger les écarts, on peut recourir à un processus de résolution de problèmes. Ce processus permet d’analyser les « causes racines » à l’origine des écarts et de s’y attaquer directement, de façon à éviter qu’un écart ou un problème réapparaisse.
Pour faciliter le processus d’analyse, le formulaire A3 peut être utilisé. Il consiste à documenter l’ensemble du processus de résolution de problèmes en remplissant les rubriques décrites ci-dessous.
Pour identifier le problème ou le besoin, on doit définir :
- l’historique du problème;
- le contexte requérant une compréhension complète;
- l’importance du problème.
Pour définir la situation actuelle, on doit :
- élaborer le diagramme de la situation actuelle;
- surligner les problèmes;
- relever les lacunes du système actuel;
- définir l’étendue des problèmes.
Clarifier le défi à relever.
Pour analyser les causes, il faut :
- dresser la liste des problèmes;
- définir la source des problèmes.
L’une des techniques les plus simples et efficaces pour définir la cause racine d’un problème consiste à poser cinq fois de suite la question « Pourquoi? ».
Exemple d’application de la technique des « cinq pourquoi »
Problème :
- Il y a une tache d’huile sur le plancher.
Causes :
- Pourquoi?
Parce que la machine laisse échapper de l’huile. - Pourquoi?
Parce que les joints d’étanchéité sont usés. - Pourquoi?
Parce que les joints achetés sont de moins bonne qualité. - Pourquoi?
Parce que les prix obtenus sont concurrentiels. - Pourquoi?
Parce que le responsable des achats est évalué en fonction des sommes épargnées à court terme.
Il est utile de recourir au diagramme de causes à effets, ou diagramme d’Ishikawa (6 M), pour analyser une problématique complexe. Ce diagramme consiste à trouver les causes relatives à la main-d’œuvre, aux matériaux, au milieu, aux méthodes, aux machines et aux mesures, de même que les effets provoqués par ces causes.
Exemple d’un diagramme d’Ishikawa
À cette rubrique, on doit :
- élaborer le diagramme du nouveau processus proposé;
- noter les mesures appliquées;
- déterminer les cibles mesurables (qualité, temps).
Il s’agit de réfléchir, idéalement en groupe de travail, à la meilleure solution pour résoudre le problème. Ainsi, après avoir employé la méthode des « cinq pourquoi », on trouve les solutions aux causes mises en évidence.
Exemple d’application de la technique des « cinq pourquoi » pour identifier une solution
Problème :
- Il y a une tache d’huile sur le plancher.
Solution : Enlever l’huile.
Causes :
- Pourquoi?
Parce que la machine laisse échapper de l’huile.
Solution : Réparer la machine. - Pourquoi?
Parce que les joints d’étanchéité sont usés.
Solution : Remplacer les joints. - Pourquoi?
Parce que les joints achetés sont de moins bonne qualité.
Solution : Changer les spécifications. - Pourquoi?
Parce que les prix obtenus sont concurrentiels.
Solution : Changer la politique d’achat. - Pourquoi?
Parce que le responsable des achats est évalué selon les sommes épargnées à court terme.
Solution : Changer la politique d’évaluation.
Définir les éléments suivants :
- Quoi?
Actions à entreprendre. - Qui?
Personne responsable. - Quand?
Heure ou date. - Comment?
Moyens à préconiser. - Où?
Endroit.
On identifie, pour les éléments figurant au plan d’action :
- comment observer les effets;
- quand observer les effets.
Les résultats actuels sont suivis :
- en rédigeant à l’aide d’un stylo à l’encre rouge dans le formulaire A3;
- en vérifiant les dates antérieures;
- en comparant les résultats avec l’objectif cible.
Il est important de faire le suivi afin de s’assurer non seulement que le problème est réglé, mais qu’il ne réapparaîtra pas (donc qu’il est définitivement résolu). Si tel est le cas, il faut revoir les standards de travail.
Si la solution trouvée n’est pas efficace et que le problème réapparaît, c’est signe que l’on doit recommencer la démarche en s’interrogeant de nouveau sur la cause racine et en recherchant une nouvelle solution.
Un formulaire A3 devrait contenir un minimum de mots et s’attarder le plus possible aux faits observés et aux données mesurables (tableaux, photos et graphiques).
Exemple d'un formulaire A3
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Note de bas de page numéro 1Cette méthode de gestion de la qualité est aussi connue sous l’appellation « Plan, Do, Check, Act » (PDCA). Retour à la référence de la note numéro 1
Dernière mise à jour : 4 février 2026