Basée sur le travail d’équipe, la démarche kaizen constitue une méthodologie visant à analyser et à améliorer un processus ou un aménagement d’usine ou d’entrepôt, ou encore à résoudre une problématique liée à la qualité, en s’attaquant principalement aux activités à non-valeur ajoutée (ANVA).

Planifier la démarche (prékaizen)

Avant d’entamer une démarche kaizen, il faut savoir que cette méthode nécessite un travail très intensif et exigeant de la part des personnes choisies pour y participer. Celles-ci doivent être déchargées de leurs tâches et de leurs activités quotidiennes durant la démarche. Par exemple, la durée d’un atelier kaizen peut varier entre trois, cinq ou même dix jours selon l’ampleur du mandat.

Deux types d’ateliers kaizen peuvent être organisés pour : 

  • les processus administratifs;
  • les activités manufacturières. 

La phase de planification de la démarche, qui est sensiblement la même pour les deux types d’ateliers kaizen, devrait se réaliser quelques semaines avant l’atelier kaizen. Elle sert à déterminer le processus et à prioriser les éléments à améliorer.

Rédiger la charte de projet

D’abord, avec l’aide de la personne chargée d’animer l’atelier kaizen, la personne responsable de l’équipe et celle qui est propriétaire du processus ou du problème s’occupent de rédiger la charte de projet.

La charte de projet d’un atelier kaizen doit contenir :

  • une description du mandat (la raison d’être du processus et ses limites, la description de la problématique et des éléments à améliorer);
  • les motivations et les raisons qui poussent à faire l’examen du processus ou du problème;
  • les objectifs d’amélioration spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et temporellement définis (SMART);
  • les acteurs en jeu (clients et fournisseurs internes et externes);
  • le déroulement de la démarche;
  • les rôles et les responsabilités des principaux intervenants.

Assembler l’équipe multidisciplinaire

Les responsables de l’atelier identifient ensuite les membres de l’équipe multidisciplinaire qui participeront à l’atelier kaizen. Cette équipe comprend en général de 4 à 12 personnes, notamment :

  • la personne responsable de l’animation, qui coordonnera l’atelier;
  • trois ou quatre membres du personnel;
  • une ou deux personnes occupant un poste de supervision (p. ex. : contremaîtres, cadres);
  • une ou deux personnes employées dans un service (p. ex. : mécanicien, électricien, employé du service des finances, employé du service de marketing);
  • un ou deux clients ou fournisseurs (externes ou internes).

Réaliser un atelier kaizen

La démarche peut être adaptée s’il s’agit d’un atelier visant à améliorer un processus administratif ou une activité manufacturière.

Atelier kaizen pour les processus administratifs

Voici les principales étapes à réaliser lors d’un atelier kaizen consacré à un processus administratif :

  1. Présenter la charte de projet, constituer l’équipe d’atelier kaizen et former les personnes impliquées aux principes de base de la production à valeur ajoutée (PVA).
  2. Définir les problèmes et les sept sources de gaspillage :
    • Activité de remue‑méninges.
    • Jet d’idées sur papier ou remue-méninges au moyen d’une application Web.
    • Regroupement par affinités et priorités.
  3. Collecter et analyser l’information :
    • Élaborer un diagramme de flux d’information.
    • Établir un diagramme spaghetti, pour visualiser les flux physiques (p. ex. : personnes, produits, documents).
    • Réaliser la représentation graphique de tout le processus.
  4. Simplifier le processus :
    • Définir, regrouper et prioriser les choix de solutions.
    • Concevoir le nouveau processus (cartographier).
  5. Détecter les sources de gaspillage récurrent et suggérer des améliorations :
    • Analyser en détail chaque processus à l’aide d’un diagramme FIPEC (fournisseur, intrant, processus, extrant, client).
    • Déterminer les conditions gagnantes et résoudre les problèmes liés aux processus.
    • Détailler certaines solutions.
    • Utiliser la méthode 5S, informatiser les processus, etc.
  6. Valider et simuler des solutions :
    • Évaluer la faisabilité des solutions.
    • Cerner des problèmes potentiels.
    • Concevoir de nouveaux outils et gabarits.
    • Fabriquer des prototypes.
    • Faire des tests.
    • Présenter le nouveau processus au propriétaire.
  7. Élaborer les indicateurs de performance désirés :
    • Établir les mesures de performance (coûts, délais, qualité).
    • Évaluer les mesures de performance du nouveau processus et les comparer à celles du processus initial; le nouveau processus doit corriger les problèmes trouvés.
  8. Élaborer un plan d’action :
    • Déterminer le changement.
    • Classer chacun des changements retenus selon les trois horizons suivants : court terme, moyen terme ou long terme.
    • Former des sous‑équipes qui prendront en charge un ou des changements.
    • Élaborer un plan de communication en fonction des réticences de chacun des groupes visés par le changement.
    • Présenter le nouveau processus, les principaux changements, les mesures de performance et le plan d’implantation au propriétaire et à tout le personnel concerné par le changement.
    • Écrire les nouvelles procédures (rôles et responsabilités, instructions de travail, diagrammes, processus, références, etc.).
    • Communiquer les changements.
    • Établir un plan de formation.
  9. Exécuter le plan d’action :
    • Réaliser les mesures du plan d’action, de communication et de gestion du changement.
    • Évaluer le niveau d’avancement du plan d’action, de communication et de gestion du changement.
  10. Célébrer le succès de l’équipe de l’atelier kaizen en félicitant les membres et en organisant une activité de reconnaissance.

Atelier kaizen pour les activités manufacturières

Voici les principales étapes à réaliser lors d’un atelier kaizen qui concerne une activité manufacturière :

  1. Présenter la charte de projet, constituer l’équipe d’atelier kaizen et former les personnes impliquées aux principes de base de la production à valeur ajoutée (PVA).
  2. Définir les problèmes et les sept sources de gaspillage :
    • Confirmer le périmètre du chantier.
    • Activité de remue‑méninges.
    • Jet d’idées sur papier ou remue-méninges au moyen d’une application Web.
    • Regroupement par affinités et priorités.
    • Écrire la problématique commune dans le formulaire A3.
  3. Collecter et analyser l’information, en utilisant :
  4. Simplifier le processus :
    • Simplifier et optimiser les séquences d’opérations (regrouper ou éliminer les opérations).
    • Concevoir la cartographie du nouveau processus.
  5. Détecter les sources de gaspillage récurrent et suggérer des améliorations :
    • Faire l’analyse détaillée.
    • Définir les conditions gagnantes et résoudre les problèmes.
    • Détailler certaines solutions.
    • Rechercher des améliorations par repérage du gaspillage.
    • Utiliser la méthode 5S, etc.
  6. Valider et simuler les solutions :
    • Concevoir de nouveaux outils et gabarits.
    • Fabriquer des prototypes.
    • Faire des tests.
    • Formaliser les standards de formation.
    • Actualiser le formulaire A3 avec la situation d’avant et d’après.
    • Présenter les résultats au propriétaire.
  7. Élaborer les indicateurs de performance désirés :
    • Établir les mesures de performance (coûts, délais, qualité).
    • Évaluer les mesures de performance du nouveau processus et les comparer à celles du processus initial. Le nouveau processus doit corriger les problèmes trouvés.
  8. Mettre en œuvre des changements sur les lieux de travail
    Si cela est nécessaire :
    • Écrire les nouvelles procédures (rôles et responsabilités, instructions de travail, diagrammes, processus, références, etc.).
    • Déterminer le plan de gestion des changements.
    • Classer chacun des changements retenus selon les trois horizons suivants : court terme, moyen terme ou long terme.
    • Établir un plan de formation.
    • Former des sous‑équipes qui prendront en charge les changements.
    • Élaborer un plan de communication en fonction des réticences de chacun des groupes visés par le changement.
    • Présenter le nouveau processus, les principaux changements, les mesures de performance et le plan d’implantation au propriétaire et à tout le personnel concerné par le changement.
    • Mettre en œuvre les changements sur les lieux de travail en réalisant les mesures du plan de communication, de formation et de gestion du changement.
  9. Célébrer le succès de l’équipe de l’atelier kaizen en félicitant les membres et en organisant une activité de reconnaissance.

Audit du processus (postkaizen)

Cette phase devrait se réaliser quelques semaines après l’atelier kaizen. Elle consiste à faire le suivi du plan d’action, de communication et de gestion du changement. Dans cette phase, on vise les tâches suivantes :

  • Effectuer un audit du processus afin de constater si les équipes de travail intègrent ce qui avait été convenu lors de l’atelier kaizen.
  • Mesurer les retombées de l’implantation du nouveau processus sur la performance organisationnelle à partir des indicateurs de performance déterminés.

Facteurs de succès d’une démarche kaizen

Afin d’améliorer les chances de succès de votre démarche kaizen :

  • Ne cherchez ni excuses ni coupables. Commencez par remettre en question les pratiques courantes.
  • Écartez les idées rigides et traditionnelles. Choisissez des personnes possédant une vision positive et une bonne ouverture d’esprit pour participer aux ateliers.
  • Pensez aux moyens d’atteindre les résultats et non aux obstacles pouvant être rencontrés.
  • Considérez toutes les idées d’amélioration.
  • Visez l’amélioration rapide de la situation actuelle sans chercher à atteindre la perfection. Il faut passer à l’action!
  • Impliquez au moins un acteur de chaque équipe liée aux problématiques.
  • Retenez uniquement les solutions réalisables à l’intérieur de l’atelier.