Publication Guide de gestion des urgences

Le bon fonctionnement de l’urgence repose sur une cogestion assurée par le chef d’unité, la gestion stratégique (coordonnateur clinico-administratif ou directeur) et le chef médical. Ce mode de gouvernance partagée permet l’élaboration de stratégies d’intervention concertées visant à maintenir et à améliorer la qualité des soins et des services, ainsi que la performance de l’urgence. Ces stratégies doivent s’appuyer sur des données probantes et tenir compte des réalités locales et régionales.

Pour soutenir cette collaboration, des mécanismes formels de concertation doivent être mis en place, tels que des rencontres statutaires – pouvant être informelles selon les besoins – le partage d’analyses des problématiques rencontrées, ainsi qu’une communication ouverte et transparente. Sans une collaboration étroite et authentique, l’équipe ne peut disposer des outils ni de la crédibilité nécessaires à l’atteinte des résultats visés.

Le mandat des cogestionnaires comprend plusieurs objectifs clés, notamment :

• veiller au respect de la mission de l’urgence, notamment au niveau de l’accès aux services, de la qualité et de la sécurité des soins;
• promouvoir une gestion de proximité;
• veiller à une utilisation optimale et équitable des ressources humaines, financières et matérielles;
• s’assurer d’une organisation efficace des ressources pour répondre à la mission de l’urgence;
• veiller au maintien et au développement des compétences des professionnels et du personnel de l’urgence;
• mettre en place et utiliser efficacement des outils de suivi, de qualité et de performance;
• assurer un suivi rigoureux de la performance à l’aide d’indicateurs reconnus, et diffuser les résultats à l’ensemble de l’équipe ainsi qu’aux gestionnaires et aux équipes médicales concernées;
• instaurer des outils de gestion et d’intervention favorisant une trajectoire de soins optimale, incluant l’implantation d’ordonnances collectives et de protocoles;
• élaborer et appliquer, au besoin, un plan d’action dans une perspective constante d’amélioration continue;
• participer activement aux comités pertinents au bon fonctionnement de l’urgence;
• créer et coordonner des groupes de travail alignés sur les objectifs ciblés, et évaluer l’atteinte des résultats;
• maintenir des liens étroits entre l’urgence et les autres secteurs de l’établissement, ainsi qu’avec les instances concernées;
• collaborer avec les responsables des autres disciplines au développement de la recherche dans les domaines liés à l’urgence.

Il est essentiel que la Direction générale de l’établissement de même que l’ensemble des directions concernées soutiennent et consultent les cogestionnaires dans l’atteinte de leurs objectifs et la réalisation de leur mandat touchant les urgences.

Le gestionnaire de l’urgence assure le bon fonctionnement global du service, en exerçant un leadership mobilisateur auprès de son équipe. Il veille à la qualité des soins, à la sécurité des usagers, à l’efficacité des processus et à l’intégrité physique et psychologique de son personnel, quelles que soient les situations rencontrées. En partenariat étroit avec le chef médical de l’urgence et les autres gestionnaires de l’établissement, il coordonne les activités de son secteur, qui constitue un point névralgique de l’organisation.

Ce gestionnaire est responsable de la gestion des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles, tout en étant à l’affût des innovations et des changements pouvant améliorer la performance de l’urgence.

• Assurer une dotation adéquate en personnel qualifié et adaptée au contexte clinique, local, régional et organisationnel de l’urgence :
  • programmes d’accueil et d’intégration du personnel;
  • programmes d’évaluation et de maintien des compétences individuelles et collectives;
  • programmes de formation continue;
  • suivi de la progression du personnel dans les différents secteurs de l’urgence (p. ex. triage et salle de réanimation) en cohérence avec le niveau de développement professionnel et les acquis cliniques du professionnel.
• Mettre en œuvre des politiques, des protocoles et des programmes visant l’amélioration continue de la qualité des soins et des services.
• Contribuer activement à l’atteinte des cibles de performance, en s’appuyant sur des indicateurs reconnus.
• Favoriser la communication et la concertation par des rencontres régulières avec les équipes cliniques et administratives de l’urgence.
• Gérer les plaintes, les incidents et accidents, en prenant les mesures correctives appropriées.
• Encourager la recherche en sciences infirmières et collaborer avec les autres disciplines pour faire progresser les pratiques liées à l’urgence.
• Mettre en œuvre des activités d’information et de formation pour les travailleurs afin qu’ils puissent effectuer leurs tâches de façon sécuritaire et qu’ils appliquent les consignes et les méthodes de travail acquises.
• Prendre les mesures nécessaires en matière de santé, de sécurité et de bien-être des personnes sous leur responsabilité afin d’assurer un environnement de travail sain, sécuritaire et valorisant.

Le gestionnaire de l’urgence bénéficie du soutien de la Direction des soins infirmiers (DSI), de la Direction médicale et des services professionnels (DMSP), ainsi que de l’ensemble des directions de l’organisation (ressources financières, humaines, etc.) dans la réalisation de ses mandats.

L’appréciation du rendement du personnel est essentielle. Les rencontres entre le chef d’unité et le personnel dont il a la responsabilité sont des occasions :

• de responsabiliser et d’impliquer les membres de l’équipe;
• d’évaluer la performance et la qualité du travail;
• de communiquer les attentes réciproques;
• de déterminer conjointement des objectifs pertinents et réalistes;
• d’évaluer le développement professionnel;
• de souligner les bons coups et les qualités de l’employé;
• de discuter d’enjeux liés à la santé et à la sécurité du personnel et des usagers.

La détermination et le suivi d’objectifs individuels et collectifs clairs favorisent l’amélioration de la qualité des soins offerts aux usagers.

Un professionnel travaillant au sein d’une équipe compétente verra son propre niveau de compétence s’améliorer et retirera davantage de satisfaction professionnelle.

Bien qu’il soit très exigeant pour le gestionnaire d’évaluer le rendement de l’ensemble du personnel de l’urgence sur une base régulière, cette activité n’en demeure pas moins essentielle. En effectuant cette démarche, le chef d’unité évalue également le degré de satisfaction des membres de son équipe. Il peut ainsi détecter précocement les situations problématiques et intervenir plus rapidement, ce qui favorise une plus grande satisfaction et une plus grande stabilité de la composition de ses équipes.

Le suivi des compétences en soins infirmiers à l’urgence constitue un pilier essentiel pour assurer la qualité et la sécurité des soins offerts. Il est impératif que les établissements mettent en place des mécanismes rigoureux d’évaluation continue, permettant de documenter l’évolution des compétences cliniques et d’identifier rapidement les besoins de formation ou de mentorat.

Évaluation périodique des compétences au triage

Conformément aux recommandations de l’OIIQ, l’infirmière attitrée au triage doit faire l’objet d’une évaluation périodique de ses compétences. Cette démarche vise à cerner ses besoins en matière d’accompagnement clinique et à assurer un niveau de compétence conforme aux exigences de ce secteur névralgique.

L’évaluation peut inclure :

• des observations en situation réelle, avec supervision directe par une infirmière chevronnée ou une conseillère en soins infirmiers;
• la révision de dossiers cliniques, permettant d’analyser la pertinence des décisions de triage et le respect des lignes directrices;
• des rétroactions ciblées, pour soutenir le jugement clinique et renforcer les pratiques;
• des ajustements au plan de formation continue, selon les résultats de l’évaluation.

Cette approche permet non seulement de garantir la sécurité et la qualité des soins, mais aussi de soutenir le développement professionnel de l’infirmière au triage, en favorisant une pratique réflexive et conforme aux standards de l’OIIQ.

Développé en partenariat avec l’École nationale d’administration publique, le Profil de compétences (PDF 392 Ko) de l’Association des gestionnaires infirmiers d’urgence du Québec (AGIUQ) représente un outil de gestion qui recense des compétences clés à l’exercice d’une fonction. Il constitue un outil de référence sur lequel s’appuient les processus d’orientation et de développement de compétences.

Le présent document représente une référence d’actualité, pertinente et inhérente à la compréhension du gestionnaire dans son rôle au sein d’une urgence. À l’aide de cet outil, le chef d’unité d’urgence sera davantage en mesure de développer les compétences phares pour l’exercice de ses fonctions, notamment celles en lien avec :

• le leadership mobilisateur;
• la collaboration et le partenariat;
• la gestion orientée patient et famille;
• la communication interpersonnelle et organisationnelle;
• le courage de direction;
• la prévention des accidents du travail et des absences, notamment au niveau de la violence (formation Oméga) et des troubles musculosquelettiques (formation PDSP);
• la gestion en situation de changement et d’ambiguïté;
• l’orientation performance.

Par ailleurs, il existe des instances facilitant la formation continue des gestionnaires d’urgence dans l’atteinte des compétences de gestion.

Le chef médical est responsable de l’organisation, de la pertinence et de la qualité des soins médicaux à l’urgence de même que de la planification du fonctionnement et du développement départemental. Il participe à la gestion, à l’organisation du travail et au fonctionnement de l’urgence. Il siège à la table des chefs de son établissement et est responsable des interfaces avec tous les autres départements ou services. Le fonctionnement adopté par l’équipe médicale est établi de façon à optimiser la prise en charge (PEC) de tous les usagers. À cet effet, le chef médical est responsable d’évaluer et d’améliorer le fonctionnement ou la performance à partir de résultats probants découlant de l’évaluation globale ou parfois individualisée des membres de son équipe. Il assume ses responsabilités en respect du cadre législatif prévu, lequel définit les principales fonctions et responsabilités reliées à cette tâche.

Tout comme le chef d’unité, le chef médical de l’urgence compte sur le soutien de l’administration pour faciliter son intégration au fonctionnement hospitalier en respect des objectifs et de la mission de l’urgence. À cet égard, il reçoit également le soutien du conseil des médecins, dentistes, pharmaciens et sages-femmes (CMDPSF) ainsi que du directeur médical et des services professionnels (DMSP) de l’établissement.

Il travaille en collaboration très étroite avec le gestionnaire en lien avec les problèmes systématiques et récurrents propres à l’urgence.

Sous l’autorité du DMSP, le chef de département clinique assume notamment, telles qu’elles sont encadrées par le règlement du CMDPSF et par les articles 217 à 219 de la Loi sur les services de santé et les services sociaux, les responsabilités suivantes :

• Coordonner les activités professionnelles des médecins;
• Assurer une répartition adéquate des effectifs médicaux;
• S’assurer du respect de l’accès aux services de l’urgence, y compris les délais et les modalités d’accès aux consultations, à l’imagerie, au laboratoire et à la prise de décision de chacun;
• Élaborer la liste de garde et veiller à son application;
• S’assurer de la distribution appropriée des effectifs médicaux par zone à l’intérieur de l’urgence ou par groupe d’usagers;
• En tandem avec le coordonnateur médical de l’urgence, voir au respect des règles d’utilisation des ressources élaborées pour le département et informer, le cas échéant, le DMSP ou le CMDPSF de l’inobservance, par un médecin, un dentiste, un pharmacien ou une sage-femme, de ces règles.

Le coordonnateur clinico-administratif, le directeur ou le directeur adjoint des urgences joue un rôle central dans l’optimisation de l’accessibilité, de la fluidité et de la qualité des services d’urgence. Il agit comme pilier stratégique dans l’amélioration continue des parcours de soins, en assurant leur cohérence avec les priorités cliniques de l’établissement et leur arrimage au sein du réseau de la santé et des services sociaux (RSSS).

• Piloter les projets de réorganisation du travail afin d’adapter la composition des équipes et les pratiques aux réalités cliniques de l’urgence, afin d’en améliorer l’efficience.
• Optimiser les trajectoires de soins interdirections en assurant l’intégration des services sous sa gouvernance, pour une meilleure accessibilité et une réponse rapide aux besoins de la population.
• Développer une culture de la mesure et de l’amélioration continue, en mettant en œuvre des processus d’évaluation de la performance adaptés aux enjeux spécifiques de l’urgence.
• Assurer la gestion rigoureuse et cohérente des ressources (humaines, matérielles, financières et informationnelles) entre les services comparables en lien avec les besoins critiques et évolutifs de l’urgence.
• Veiller au respect des ententes de gestion et à l’atteinte des cibles de performance, en collaboration avec les directions concernées, et ce, en cohérence avec les spécificités locales de son établissement.
• Coordonner les efforts intersectoriels dans un contexte de gestion matricielle, en assurant une collaboration fluide entre les différentes instances cliniques et administratives.

Ce rôle exige une vision stratégique, une capacité d’adaptation constante et une collaboration étroite avec les équipes pour répondre aux défis complexes et dynamiques propres à l’environnement de l’urgence.