Publication Guide de gestion des urgences

Le fonctionnement global d’une urgence est étroitement influencé par des facteurs tant internes qu’externes à son environnement immédiat. Afin de mieux illustrer cette réalité, il convient de considérer les trois phases distinctes du flot de gestion de la clientèle : l’amont, l’intervention à l’urgence et l’aval. Ce modèle favorise une meilleure intégration de l’urgence dans le parcours de soins et services, tout en permettant une compréhension dynamique des multiples influences qui s’y exercent. Le schéma proposé, illustrant le concept de flot de clientèle transitant par l’urgence, est présenté dans ce guide à titre de modèle conceptuel de référence. Il servira de fondement aux interventions visant à améliorer la fluidité et la cohérence de la gestion des parcours de soins et services en contexte d’urgence ainsi qu’à illustrer les relations entre les différentes composantes du réseau.

Le modèle de gestion et d’intégration proposé repose sur la participation de l’ensemble des intervenants concernés par la gestion de l’urgence de même que par l’amélioration de sa performance et de son efficience.

Trajectoire de soins et de services (PDF 2,05 Mo)

La fluidité du parcours de soins constitue un objectif prioritaire pour l’ensemble du personnel intervenant, comme en témoigne la mise en place des nombreux centres de commandement ou encore l’arrivée des directions de fluidité hospitalière. Le suivi d’indicateurs clés — tels que le nombre d’usagers hospitalisés en attente d’un lit de longue durée ou la durée moyenne de séjour intrahospitalier pour certaines problématiques fréquentes — met en lumière le lien direct entre l’atteinte des cibles et le niveau de congestion des urgences.

Comme illustré dans le schéma, l’intégration de l’urgence au parcours de soins nécessite une gestion structurée du flot de clientèle, l’urgence représentant un point de tension potentiel dans ce continuum. Il est donc essentiel de mettre en place des mécanismes favorisant l’optimisation des trajectoires, en tenant compte de la diversité des besoins des usagers, tout en développant des parcours alternatifs adaptés.

Dans cette optique, le renforcement des mécanismes de liaison entre les départements et services concernés s’avère crucial pour assurer une intégration fonctionnelle efficace au sein des établissements de Santé Québec, et ainsi améliorer la gestion du flux de clientèle se présentant à l’urgence. Définie comme une dimension de la performance, l’efficience du RSSS est apparue comme un enjeu déterminant dans l’approche de la congestion des urgences.

La hiérarchisation des services vise à orienter l’usager vers la ressource la plus appropriée à ses besoins, souvent en dehors de l’urgence, afin d’assurer une meilleure adéquation entre sa condition clinique et la réponse apportée. Son application éclairée contribue à améliorer la pertinence de l’utilisation des ressources : le bon usager, au bon endroit, au bon moment, tout en renforçant l’efficience des services rendus.

En ce sens, plusieurs actions sont en cours et Santé Québec encourage la réorientation des usagers ne requérant ni le plateau technique ni l’expertise de l’urgence vers des ressources plus appropriées. Cette démarche, encadrée par les orientations ministérielles sur la réorientation de la clientèle ambulatoire non urgente, repose sur une collaboration étroite avec les services de première ligne et sur une éducation soutenue de la population pour favoriser le bon usage des points de service selon les besoins. Par ailleurs, certaines personnes identifiées en première ligne comme ayant besoin d’une procédure diagnostique spécifique, telle qu’une échographie Doppler, pourront accéder directement au plateau requis sans passer par l’urgence. Des initiatives comme l’accueil clinique et la clinique d’investigation rapide s’inscrivent dans cette approche.

L’implantation de nouvelles approches repose sur certains principes organisationnels clés qui en favorisent le succès, notamment :

• une mobilisation proactive des instances locales concernées (directions, partenaires externes, etc.);
• un leadership stratégique fort, structuré et responsable;
• l’engagement du personnel de l’urgence et des partenaires;
• une utilisation optimale des ressources, incluant celles de l’urgence;
• un consensus institutionnel priorisant la clientèle critique.

L’expérience des dernières années a clairement démontré que l’amélioration de la qualité et de la performance des différents milieux ne pouvait être réalisée, et encore moins consolidée, en l’absence de la responsabilisation et de l’implication continue et proactive des parties prenantes. Nommons à ce titre la Direction générale, la Direction des soins infirmiers (DSI), la Direction médicale et des services professionnels (DMSP) de même que celle des services multidisciplinaires (DSM), le Conseil des médecins, dentistes, pharmaciens et sages-femmes (CMDPSF), le Conseil des infirmières et infirmiers (CII), la Direction de la fluidité et l’ensemble du personnel de l’établissement. Ces personnes et équipes doivent évidemment disposer des leviers nécessaires à l’atteinte des objectifs ciblés. Chaque programme ou activité de soins inclut un volet spécifique assurant l’évaluation continue de la qualité et le suivi d’indicateurs de qualité dans chaque établissement de Santé Québec.