Publication Guide de gestion des urgences

Bien que plusieurs établissements doivent composer avec une disponibilité limitée ou variable des professionnels et du personnel de soutien, ainsi qu’un roulement important des effectifs, ces réalités offrent aussi l’occasion de repenser l’organisation du travail. Dans ce contexte, la valorisation et le maintien d’une expertise clinique locale deviennent des leviers essentiels pour soutenir les initiatives visant à améliorer la fluidité et à réduire l’encombrement des urgences. Il est donc essentiel de mettre en œuvre des stratégies de formation continue, de mentorat et de jumelage clinique afin de soutenir le développement des compétences, de favoriser la rétention du personnel et d’assurer la qualité des soins dans un environnement aussi exigeant que celui de l’urgence. De plus, les gestionnaires de l’urgence doivent optimiser les ressources humaines de l’unité en assurant les bonnes pratiques de gestion visant l’attraction de nouvelles ressources et la rétention de son personnel expérimenté. À ce titre, la création ou le maintien d’un sentiment d’appartenance pour les membres du personnel, une grande collaboration interprofessionnelle, un climat de travail positif, un lieu de travail sécuritaire ou encore une saine gestion des horaires ne sont que quelques stratégies permettant de maintenir le personnel de l’urgence en place (Stafford et coll., 2022; McIntyre et coll., 2024; Wan et coll., 2018).

Les stratégies de gestion du personnel misent notamment sur la stabilité des effectifs et la création d’un sentiment d’appartenance à l’urgence. Divers leviers sont disponibles pour atteindre ces objectifs. En voici quelques-uns :

• Favoriser le développement continu des compétences, notamment par des simulations interdisciplinaires et l’accès à des formations ou à des congrès.
• Établir un processus d’orientation adapté, une intégration progressive et un programme de mentorat.
• Optimiser l’utilisation des ressources par une révision de l’organisation du travail et une planification stratégique de la main-d’œuvre. À cet effet, il pourrait être pertinent de mettre en place un comité d’amélioration continue du travail auquel participent toutes les catégories de personnel pour que les activités soient réalisées par les bons intervenants et pour optimiser le temps consacré aux soins pour les usagers.
• Améliorer la gestion des horaires. Un aménagement plus souple des horaires de travail ainsi que la promotion de l’implication du personnel dans la confection et la gestion des horaires permettent au personnel de mieux concilier travail et vie personnelle, tout en favorisant le développement d’un sentiment d’appartenance à l’urgence.

Il faut innover en vue de maintenir un environnement de travail sain favorisant la qualité des soins. La politique des heures supplémentaires obligatoires est à éviter. Il est indiqué de se préoccuper de la gestion de la présence au travail et d’assurer le suivi de certains indicateurs tels que le taux de rotation et d’absences prolongées pour maladie. Un recours au programme d’aide aux employés (PAE) peut aider le groupe à déterminer les aspects de l’organisation du travail qui peuvent être source d’insatisfaction chez le personnel.

La confiance, élément indispensable à la cohésion de l’équipe, exige une bonne communication à tous les paliers. Les efforts pour améliorer le climat de travail doivent être constants et faire partie du plan d’action de l’équipe de gestion, qui veille à tenir de courtes rencontres hebdomadaires avec les membres du personnel en vue de transmettre et de partager l’information. Dans la recherche de solutions face aux besoins ponctuels de réorganisation du travail, il est essentiel de faire appel à toutes les parties prenantes.

Lorsqu’il devient nécessaire d’assurer un processus de recrutement plus soutenu, il est d’intérêt d’adopter des stratégies gérées par une équipe de recrutement spécialisée provenant de la Direction des ressources humaines. Les stratégies les plus couramment utilisées sont :

• la titularisation des postes;
• l’accès des CEPI à des domaines spécialisés grâce à une orientation personnalisée;
• la création de postes intégrés à une équipe volante spécialisée ou de postes permettant le jumelage de travail partagé entre deux unités de soins critiques pour les personnes dont le plan de carrière s’y prête;
• la tenue d’un affichage interne simultané de tous les postes disponibles dans l’établissement pour pourvoir plus rapidement un plus grand nombre de postes.

L’activité quotidienne d’une urgence expose régulièrement ses intervenants à des stress significatifs pouvant se prolonger après l’événement traumatisant (échec d’une réanimation, usagers agressifs et revendicateurs, situations pédiatriques, etc.). Les tensions supplémentaires qui sont imposées au personnel des urgences viennent augmenter le risque de stress psychologique. Par ailleurs, les infirmières sont régulièrement sollicitées pour faire des heures supplémentaires, ce qui les expose à l’épuisement et aux erreurs.

Le gestionnaire de l’urgence doit prévoir des mécanismes de prévention qui permettent d’éviter que des situations ponctuelles dégénèrent en problèmes majeurs ou chroniques.

Des séances régulières de retour sur les événements (débreffage) après une situation à fort potentiel de stress devraient être organisées à l’intention de l’ensemble du personnel, y compris les médecins. Cet aspect est souvent négligé dans les activités de soutien continu du personnel, bien que ces séances aident à la réduction des tensions, allant jusqu’à favoriser l’amélioration des gestes et des attitudes lors d’événements subséquents (Berg et coll., 2020; Gilmartin et coll., 2020).